« Je suis favorable à la création d’une société commerciale de la LNB. Je fais partie des commissions à la Ligue et j’essaie d’être le plus investi sur ces sujets. Il ne faut pas faire n’importe quoi mais c’est une bonne opportunité. Il faut assumer le développement du sport business, il ne faut pas se cacher. Mais tout en se demandant “Comment le sport business peut servir l’intérêt général ?” C’est toujours ce que l’on essaie d’avoir en tête à l’ASVEL », déclare Gaëtan Müller, président délégué du LDLC ASVEL, à News Tank, le 14/10/2022.

« Notre budget 2022-23 est aux alentours de 15 M€ (15,762 M€ selon les chiffres communiqués par la LNB). Nous avons franchi un cap en matière de sponsoring. Aujourd’hui, nos recettes sponsoring sont de 8 M€, ce qui nous placerait dans Top 10 de Ligue 1 ou dans les 3 premiers en Top 14 sur ce poste de revenus »

« L’ambition est d’avoir un budget de 20 à 22 M€ dans 5 à 7 ans. Notre nouvelle phase de développement se décline en trois axes : la formation, l’innovation et l’excellence sportive. Nous avons un projet de nouvelle salle (LDLC Arena), d’un montant de 140 M€, porté par l’Olympique Lyonnais. C’est une enceinte ultramoderne de 12 000 places pour le sport et 16 000 places pour les concerts. La livraison est prévue en novembre 2023. Ce ne sera pas la plus grande salle d’Europe mais par contre en termes de service et de parcours client, ce sera la plus innovante. Nous y jouerons surtout lors des grandes affiches européennes et le reste du temps à l’Astroballe (5556 places) »

Quels sont vos objectifs cette saison ?

Avec Tony Parker nous avons repris le club en 2014 avec des objectifs à 1, 3, 5 et 7 ans. Les objectifs ont été atteints. Nous rentrons dans une nouvelle phase de développement avec de nouveau des objectifs à 1, 3, 5 et 7 ans. Cette saison, l’ambition est de bien figurer dans chacune des compétitions. L’objectif est d’aller chercher un titre dans l’une des trois compétitions nationales : Betclic Élite, Leaders Cup et Coupe de France (l’ASVEL a remporté les trois derniers titres de champion de France). En Euroligue, nous voulons nous qualifier en playoffs dans les trois ans à venir et pourquoi pas dès cette saison.

Quel est votre budget et comment se compose-t-il ?

Notre budget est aux alentours de 15 M€ (15,762 M€ selon les chiffres communiqués par la LNB). Nous avons démarré en 2014 avec un budget de 5 M€ dont 2,9 M€ de sponsoring et 1,6 M€ des collectivités. Aujourd’hui, nos recettes sponsoring sont de 8 M€, ce qui nous placerait dans Top 10 de Ligue 1 ou dans les 3 premiers en Top 14 sur ce poste de revenus. La billetterie représente 2,3 M€, l’Euroligue plus de 2 M€, et les collectivités entre 500 000 et 600 000 euros. Nous avons aussi développé ces dernières années des revenus liés aux opérations de “trading” joueurs, que nous sommes quasiment les seuls à faire en Europe.

En matière de sponsoring, quels sont les tickets d’entrée de vos différents niveaux de partenariats ?

Pour le nameur (LDLC) et les partenaires majeurs (Smart Good things, OL), cela se chiffre en millions d’euros. Pour les partenaires premium (Adéquat et Ciril Group), nous sommes aux alentours de 500 000 euros. Pour les partenaires officiels (adidas, l’Auxiliaire BTP, DCB international, Entreprise du futur, espaces atypiques, Keolis, Tissot, Veolia et Cisco), c’est entre 200 000 et 450 000 euros. Nous avons vraiment franchi un cap en matière de sponsoring grâce au développement de notre marque. Nous sommes fiers d’avoir des partenaires locaux et d’autres à dimension internationale. Pour l’anecdote, le siège de notre partenaire premium Ciril Group (logiciels) est situé à côté de l’Astroballe et ses dirigeants sont des fans de l’ASVEL depuis leur enfance. C’est une fierté pour eux d’avoir le nom de leur entreprise sur le maillot (dos) de leur club de cœur.

Est-ce que vous pouvez détailler les revenus de l’Euroligue, notamment avec l’arrivée d’un nouveau diffuseur en France ?

Pour l’Euroligue il y a une collecte globale des droits. Nous percevons environ 1,5 M€ de part fixe plus un complément en fonction des droits médias de chaque pays ('market pool') et un autre en fonction des performances sportives. La venue de Fedcom (plateforme Skweek) est forcément quelque chose de positif économiquement pour nous puisqu’il s’agit d’un contrat de quatre ans de plusieurs millions d’euros.

Les relations entre la FIBA et l’Euroligue sont très tendues, qu’est-ce que cela vous inspire ?

Je trouve cela dommageable pour le basket. Il y a déjà suffisamment de concurrence et de difficultés à émerger. La NBA est un produit premium qui tire le basket vers le haut mais qui en même temps capte toute l’attention. L’Euroligue est un vrai produit d’appel, la deuxième meilleure Ligue du monde. Mais la FIBA doit aussi avoir sa place. Je suis convaincu que la FIBA et l’Euroligue trouveront un terrain d’entente en bonne intelligence afin que le basket rayonne.

Quelle est votre relation avec les autres clubs du board de l’Euroligue qui a nommé un nouveau président (Dejan Bodiroga) ?

A l’Euroligue, nous sommes nouveaux (membres permanents depuis la saison 2021-22) donc encore en phase d’apprentissage. Il y avait différents courants au sein du conseil d’administration pour le choix du président et nous n’avons pas voulu joué le rôle d’arbitre. Notre volonté est de faire évoluer les choses de manière positive. Nous faisons preuve d’humilité tout en nous positionnant comme un club très ambitieux.

Quels sont vos projets de développement pour le club ? 

Notre nouvelle phase de développement se décline à en trois axes : la formation, l’innovation et l’excellence sportive.

Sur la formation, nous nous sommes équipés d’outils importants, notamment la Tony Parker Adequat academy depuis trois ans. Si on devait faire un classement, je pense qu’on se situerait dans le Top 3 des clubs formateurs en Europe derrière le FC Barcelone et le Real Madrid. Il y a un contingent important de joueurs français en NBA et en Europe. Nous voulons attirer les meilleurs jeunes français dans le but de renforcer l’équipe première ou faire des opérations de trading.

Pour l’innovation, nous avons un projet de nouvelle salle, d’un montant de 140 M€, porté par l’Olympique Lyonnais (actionnaire du LDLC ASVEL à hauteur de 33 %). C’est une enceinte ultramoderne de 12 000 places pour le sport et 16 000 places pour les concerts. La livraison est prévue en novembre 2023. Ce ne sera pas la plus grande salle d’Europe mais par contre en termes de service et de parcours client, ce sera la plus innovante d’Europe. Nous y jouerons surtout lors des grandes affiches européennes et le reste du temps à l’Astroballe (5556 places). Nous avons des discussions avec la mairie (de Villeurbanne) pour rendre l’Astroballe plus moderne.

Le parcours client est un sujet qui me passionne et que j’ai énormément étudié et observé aux Etats-Unis. Ce ne sera pas du copier-coller de ce qui est fait là-bas mais on va s’en inspirer. L’OL a aussi été précurseur dans le foot en France sur ces sujets là donc nous nous sommes bien trouvés.

En ce qui concerne l’excellence sportive, l’ambition dans 5 à 7 ans c’est d’avoir entre 20 et 22 M€ de budget. A ce moment là, l’objectif sera d’être champion d’Europe. Peut-être que nous n’y arriverons pas à cet horizon mais l’important sera d’être des candidats crédibles au titre et d'être constants dans la performance.

Le rachat de l’OL est reporté, est-ce un sujet qui vous préoccupe ?

Je n’ai pas de commentaire à faire sur ce sujet si ce n’est que j’ai beaucoup appris ces derniers années aux côtés de Jean-Michel Aulas et s’il a choisi John Textor pour racheter le club, c’est sans aucun doute quelque chose de positif.

Le mode de déplacement des équipes professionnelles est de plus en plus scruté. Qu’en est-il à l’ASVEL ?

Nous sommes attentifs à ce sujet depuis plusieurs années. Nous avons notre propre car ASVEL que nous utilisons énormément. Nous privilégions le car et le train pour nos déplacements nationaux. En Europe nous nous déplaçons essentiellement en avion et parfois en avion privé. Sur 40 déplacements au total dans l’année, nous devons en faire trois ou quatre en avion privé. Nous le faisons uniquement lorsque nous n’avons pas de vol direct.

Quels sont les atouts et les freins pour le développement du basket de clubs en France ?

Pour les non-initiés, cela peut être dur de suivre du basket et notamment à la TV. Il y a un manque criant de visibilité et de lisibilité. Nous avec la marque ASVEL, Tony Parker, l’OL, nous arrivons à tirer notre épingle du jeu. Mais Il y a un gros travail à faire. On parlait des querelles entre la FIBA et l’Euroligue. Déjà pour nous c’est compliqué à comprendre parfois alors pour le grand public, je n’imagine même pas.

En revanche le basket a un vrai potentiel. Ce potentiel on pourra le développer grâce à des résultats forts. De la part de l’équipe de France, et c’est le cas de manière générale, et des clubs. Il faut de la continuité dans performance. Le plus dur est de réussir à faire venir les gens. Une fois qu’ils viennent assister à un match, ils apprécient le spectacle et le rythme de la rencontre. L’un des atouts du basket c’est la proximité et l’accessibilité des joueurs.

Le public a aussi besoin de s’identifier. Notre politique de recrutement est axée sur des joueurs français et des contrats longue durée. Avant les joueurs restaient un ou deux ans puis repartaient. Cela n’aide pas au développement du basket. Aujourd’hui nous arrivons à faire venir des joueurs comme Nando De Colo (184 sélections en équipe de France, MVP de l’Euroligue 2015-16). L’étape suivante sera de faire venir ce type de joueurs à 25 ans et de les conserver dans la durée.

Un nouveau directeur général va être nommé à la LNB. Est-ce que vous avez une préférence pour le profil ?

Je ne me permettrai pas donner un profil mais simplement dire qu’il faut quelqu’un d’ambitieux et de déterminé car le travail est dur. On ne va pas changer le basket en France en un coup de baguette magique. Mais compte tenu de ce qu’on a traversé avec le Covid et de notre potentiel, l’avenir ne peut être que radieux.